U bent hier
Het kan niemand zijn ontgaan dat we in bizarre en onzekere tijden leven. De opeenvolging van mondiale crisissen, stelt ons voor nieuwe uitdagingen. De aanvallen op onze gezondheid, op de wereldvrede en op de economische toestand zijn van die aard dat we dringend moeten ingrijpen in onze gewoontes, levens- en werkwijzen en in onze perspectieven. CxO polste bij een aantal CFO’s naar hun huidige uitdagingen.
Bart Adam is sinds november 2022 CFO bij GS1 nadat hij meer dan 20 jaar actief was in verschillende financiële functies bij Securitas Group. “De normale economische wetmatigheden zijn niet meer. Groei is er niet meer, toch vinden we geen mensen meer en is de inflatie torenhoog. Alle samenhang in de wetmatigheden is verdwenen en als CFO struggle ik daar mee. We hebben lange tijd in een stabiele omgeving gezeten, maar nu moeten wij ons flexibel gaan opstellen en dat is een fundamentele shift, maar boeiend.” vertelt hij.
Inflatie
Inflatie is ondertussen zowat een codewoord geworden, maar toch is er meer. Sofie Van Acker, CFO bij Volvo Car Belgium NV: “Als CFO is het voor het ogenblik moeilijk om de juiste inschattingen te maken als gevolg van de heersende inflatie. De opdracht is om je blijvend concurrentieel op te stellen, niet alleen tegenover andere merken, maar ook intern. We moeten een strijd leveren met de andere Volvo-fabrieken om onze positie staande te houden. Daarin speelt de inflatie en ons loonmodel zeker geen voordelige rol. Het is dan ook uitkijken naar de recessie maar die blijft maar uit. De grondstofprijzen blijven maar stijgen, waardoor het als CFO toch moeilijk wordt om een engagement aan te gaan voor investeringen voor de toekomst. Niemand wil zich verbinden tot zaken die achteraf zwaar wegen op het resultaat.”
Isabelle Van Iseghem, CFO van Randstad België, nuanceert het verhaal van de stijgende prijzen. “In de uitzendsector blijven onze klanten de prijzen drukken, ondanks alle berichten over inflatie en dergelijke. Het geeft mij het gevoel dat er een tijd lang een luxekorst rond de prijzen is gehangen, die nu moet en kan verdwijnen om competitief te blijven. Ik vind het een uitdaging voor elke CFO om terug te keren naar de realiteit, naar een klimaat dat weer werkt op economische wetmatigheden.”
Sofie Van Acker beaamt: “Het is een weg terug naar de basics. Vanuit de financiële afdeling wordt nu meer dan ooit verwacht dat het onderscheid tussen ‘nice to have’ en ‘noodzakelijkheid’ scherper wordt gesteld en als leidraad wordt toegepast.”
Lessen uit het verleden
Een inflatiepiek zoals we die nu meemaken, is niet de eerste. We hadden er ook al in de jaren ‘70, bij de overgang van ‘80 naar ‘90 en in 2007. De vraag is dan of we daar niets hebben uit geleerd. Bart Adam: “Er zijn twee redenen waarom we uit de historiek niets kunnen leren. In eerste instantie zijn die generaties niet meer aan het roer en waren de huidige generaties nog niet aan het roer. Leren uit de ervaring is met andere woorden niet echt aan de orde.
In tweede instantie is er de snelheid waarmee alles nu verloopt. De digitalisering heeft ervoor gezorgd dat informatie anders en vooral veel sneller beschikbaar is waardoor wat je er mee doet, ook helemaal anders verloopt. Je kan met andere woorden niet leren uit de omstandigheden van toen.
Het enige wat we wel mogen verwachten is dat die inflatie terug gaat dalen en ons naar de prijzen en de niveaus van voor de oorlog in Oekraïne zal terugbrengen, al durf ik te vrezen dat het niveau niet één op één zal zijn van toen.”
War for talent versus personeelskost
Eén van de grootste kosten blijft de vergoeding van het personeel. Zeker nu we index na index krijgen, blijft de klasse 62 in de resultatenrekening een gevoelig punt. Bekwaam personeel vinden is de laatste jaren een heel moeilijke taak geworden; dat bekwaam personeel aan boord houden zowaar nog moeilijker. Sofie Van Acker: “Ook voor personeel geldt dat efficiëntie een belangrijke rol speelt. De vraag die je je dan moet stellen is of de juiste persoon met de juiste competenties wel op de juiste plaats zit. Soms is het voldoende om een medewerker in te zetten op een andere job om zijn rendement naar boven te halen. Gebeurt dat niet, dan dreig je aan kwaliteit in te boeten.”
Veel hangt af van de geldende wetmatigheden en gewoontes. Bart Adam: “Ik denk dat er een duidelijke mindshift nodig is om dit probleem aan te pakken. Zeker in België hebben we nogal de gewoontes van 50-55-plussers wat aan de kant te schuiven. Nochtans in hun ervaring een belangrijke troef in het vraagstuk van de war for talent. Misschien moeten we gaan bekijken om hen te gaan inzetten waar je nog meer uit die ervaring kan halen zodat dit voor beiden, werkgever en werknemer, een gunstige situatie oplevert. En ergens merken we dat toch. Daar waar voorgaande crisissen vrij snel aanleiding gaven tot massale ontslagen, blijven deze nu uit, op enkele technologiereuzen niet te na gesproken. En dat is toch een duidelijke evolutie.”
De investeringen in personeel kan ook vanuit het personeel komen. Isabelle Van Iseghem: “Soms moet je medewerkers ook stimuleren om aan zichzelf te werken. Van werkgevers verwacht je dat ze meegaan in een evolutie, dat ze blijven investeren in personeel. Maar ook medewerkers moeten dat voor zichzelf doen. Zo kom je tot een situatie dat je de kwaliteit stilaan maar gestaag omhoog duwt. Inzetten op onderscheidend vermogen helpt om waarde te creëren.”
Rol van de CFO
Dat verwachtingen niet steeds in overeenstemming zijn met de realiteit, is duidelijk. Sofie Van Acker: “Toen ons zusterbedrijf Polestar net voor Covid koos voor het principe dat een koper zijn wagen via een website kan samenstellen, was er behoorlijk wat twijfel rond het succes daarvan. Nu blijkt dat klanten vlotjes een wagen van 50.000 EUR en meer bestellen via een site. De jongere generatie werkt nu immers vaker digitaal en heeft daar ook vertrouwen in. Als bedrijf moet je daar durven in volgen.”
Het zijn net die evoluties die belangrijk zijn voor de continuïteit en het succes van een onderneming. Niet mis te verstaan daarin is de rol van de CFO. Isabelle Van Iseghem: “Als CFO heb je heel wat connecting dots om het gebeuren binnen een onderneming te begrijpen. Een business manager ziet zijn business en weet daar alles over. Een marketing manager kent de producten en de manieren om die in de markt te zetten. De CFO daarentegen ziet al die zaken samen komen. Niet dat je alles ziet in de cijfers, maar door het leggen van verbanden, kan je heel wat beter zaken in schatten. Een CEO zou de CFO daarom meer moeten zien als een co-piloot. Die evolutie is aan de gang, maar gaat heel traag. En, hoe raar het ook mag klinken, bij elke crisis komt dat besef wat dichterbij.”
Dat beaamt de stelling van Bart Adam, die de CFO ziet als een transformatiecatalist. “In een transformatie zijn vier stappen belangrijk. Als eerste moet je nagaan waarom je de zaken doet. Een volgende stap is nagaan waar je mensen staan om te kunnen uitmaken of ze kunnen meegaan in de transformatie. Daarna moet je afwegen wat de technologie je kan brengen, iets wat vroeger vaak eerder bekeken werd. En tenslotte moet je inzicht hebben in hoe je de risico’s kan beheersen. Als CFO heb je de verbindende functie daarin; je bent degene die dit alles kan samenbrengen. En dat is net zo belangrijk om een transformatie te doen slagen.”